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5 de febrer del 2007
La segona reinvenció per a Deutsche Telekom
El mes vinent es compleixen set anys des de la bombolla tecnològica. Els exercicis transcorreguts des d’aleshores han estat durs, però el treball de sanejament ja s’ha fet. El pitjor ha passat i els beneficis tornen a lluir. Però una vegada superat el més profund de la crisi, queda la segona reinvenció de les telecomunicacions.
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(..) Ya no basta con apelar a la rentabilidad o al dividendo; las operadoras tienen que demostrar al mercado que son capaces de crecer, que hay nuevos negocios a la vista y que su recorrido no se ha agotado.

En estos momentos, las principales telefónicas del mundo están empezando a dividirse en dos grupos. El primero se ha liberado de los lastres del pasado y ha definido una nueva estrategia de crecimiento, ya sea con adquisiciones o a través de nuevos negocios. AT&T es un ejemplo de ello y, en menor escala, Telefónica. Enfrente, otras compañías siguen con la vista puesta en el pasado, curándose aún las heridas. Telecom Italia, NTT y, a cierta distancia, France Télécom, estarían en esta situación. En el centro, dos telefónicas que fueron líderes en su día y que se juegan ahora volver a las posiciones de cabeza (..). Una es Vodafone; la otra, Deutsche Telekom.

La británica ha caído a la tercera posición del ranking mundial del sector por valor en Bolsa, en medio de las reticencias de parte del mercado hacia su principal ejecutivo. La segunda ha eliminado esa dificultad. Deutsche Telekom (..) Ante los pobres resultados, la merma de calidad y la pérdida de clientes en su principal mercado, (..) se decidió la salida del presidente, Kai-Uwe Ricke. No ha habido dudas en su sustituto. René Obermann tomó las riendas (..)

Y ello, a pesar de que Obermann no es un ejecutivo que se pueda considerar tradicional para un ex monopolio. Sin estudios universitarios, no ha crecido en la compañía escalando puestos poco a poco y se hizo rico a los veintipocos al vender a Hutchison una compañía creada desde su casa, al más puro estilo estadounidense.

Es el más joven de todos los presidentes de las empresas que cotizan en el índice Dax (..) Sus opiniones se escuchan porque están precedidas y respaldadas por éxitos. (..) sus resultados al frente de T-Mobile -la filial de móvil de la operadora alemana- son espectaculares'.

(..) Lo convirtió en el motor de los resultados del grupo, pero no con una estrategia conservadora (..) sino con una política arriesgada. (..) detectó el que era a la vez su principal problema y su esperanza: VoiceStream. La compañía estadounidense de móvil se compró a un precio desorbitado y durante muchos años fue uno de los activos candidatos a la venta para reducir la deuda. Pero Obermann luchó por ella, la conservó dentro del grupo y la convirtió en uno de los negocios más importantes.

Ahora le toca lidiar con otro agujero incluso peor (..) Es T-Com, la filial que lleva la telefonía y la banda ancha en Alemania. (..)

(..) Sabe que ése es su problema, pero que tiene varios más, como una expansión internacional a medias por la que hay que apostar o cerrar (..) Se ha dado hasta marzo (..) y entonces desvelará su estrategia. Los que le conocen saben que no le temblará la mano (..), pero que también sabrá motivar para exigir resultados, marcará una política nítida, no se conformará, será arriesgado cuando tenga que serlo y asumirá los fracasos, si llegan, como propios.

Una característica de Obermann es que no cree en recetas mágicas. La solución está ya inventada, sólo falta detectar cuál es y aplicarla en la forma y el momento correctos. Para su negocio alemán tiene la respuesta y es la fiabilidad del producto, la existencia de un servicio posventa y los precios justos. (..)

(..) En sus manos está llevar a Deutsche Telekom a la posición que le corresponde por su tamaño y trayectoria (..)
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